Manchmal Dünnglas, manchmal Panzerglas

Geschlechtergerechtigkeit: Gläserne Decken im Stiftungssektor
Geschlechtergerechtigkeit
Illustration: Jakob Hinrichs

Eine Reihe von Umfragen unter Stiftungen zeigt, dass Frauen in den Leitungsgremien noch immer unterrepräsentiert sind. Über Gläserne Decken im Stiftungssektor.

Lassen Sie uns ein Spiel spielen. Geben Sie den Begriff Stiftung in eine Suchmaschine ein und tippen Sie einen weiteren zufälligen Buchstaben dazu. Wählen Sie die erste Stiftung, die in der Suchleiste erscheint, und suchen Sie dort nach dem Vorstand(svorsitzenden) und dem Stiftenden. Aller Voraussicht nach werden Sie sich einer männlichen Besetzung gegenübersehen. Warum das vorhersehbar ist? Weil dieses Bild nach wie vor der gesellschaftlichen Realität entspricht. Wie in anderen Bereichen auch sind in Stiftungen die meisten Führungspositionen nach wie vor von Männern besetzt. Dieser Befund wird von zahlreichen Erhebungen gestützt:

Laut der Studie „Zahlen, Daten, Fakten zum deutschen Stiftungswesen“ des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen aus dem Jahr 2017 waren 30,7 Prozent der Stiftungsgremien ausschließlich mit Männern besetzt. Doch nur bei 2,1 Prozent der über 4.000 befragten Stiftungen ­saßen ausschließlich Frauen in den Gremien.

Annette Zimmer, Eckhard Priller und Franziska Paul zeigten in der Studie „Karriere im Nonprofit-Sektor?“ aus dem Jahr 2017, dass weibliche Führungskräfte im Nonprofit-Sektor in den obersten Kontroll- und Beratungsgremien trotz der großen Mehrheit von Arbeitnehmerinnen im Sektor (75 Prozent) in der Minderheit waren. In den hauptamtlichen Geschäftsführungen zeigte sich eine Angleichung der Verhältnisse. Auch bei den Gremien mit beratender Funktion ist eine Angleichung zu beobachten – was im Umkehrschluss aber auch bedeutet, dass in Gremien mit Entscheidungsgewalt nach wie vor eine große Geschlechterungerechtigkeit herrscht.

Die aktuelle Umfrage von PHINEO und dem Wissenschaftlichen Dienst des Bundesverbandes (siehe Seite 15 ff in dem Magazin Stiftungswelt Herbst 2019) ergab, dass bei knapp 30 Prozent der befragten Stiftungen keine einzige Frau im Leitungsgremium vertreten war. In 72 Prozent der Fälle waren Frauen im Vorstand oder vergleichbaren Gremien in der Minderheit.

Es gibt sie also (noch), die Gläserne Decke – ein Begriff, den Ann Morrison 1987 wählte, um das Phänomen zu beschreiben, dass Frauen trotz rechtlicher Gleichstellung und gleicher beruflicher Qualifikationen effektiv vom Zugang zu Führungspositionen abgehalten werden. Warum ist das so?

Keine Zeit für Führung?

Als eines der Hauptkarrierehindernisse erweist sich die Teilzeitbeschäftigung. Studien legen offen, dass Beschäftigte in Teilzeit seltener befördert werden und weniger häufig in Leitungspositionen arbeiten. Als Gründe werden oft geringere Berufserfahrung, fehlende Visibilität der Arbeitnehmerin und eine – antizipierte – fehlende Stressresilienz und Motivation genannt. In vielen Organisationen herrscht die Überzeugung, dass Führungsaufgaben nur in Vollzeit zu schaffen seien. Diese Beobachtung fasst der Begriff der Teilzeitfalle zusammen. Ihre genderungerechte Wirkung entfalten diese Arbeitsformen freilich erst mit ihrer Verteilung auf Frauen und Männer: Frauen arbeiten deutlich häufiger in Teilzeit, laut Datenreport 2018 des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung (WZB) knapp die Hälfte der erwerbstätigen Frauen gegenüber nur elf Prozent der Männer. Der Grund für diese Verteilung liegt in der immer noch der Frau zugeschriebenen Verantwortung für die familiäre Sorgearbeit. Dafür wenden Frauen deutlich mehr Zeit auf als Männer: Die Lücke in Bezug auf unbezahlte Sorgearbeit – der „Gender Care Gap“ – zwischen Männern und Frauen beträgt 52 Prozent (Zweiter Gleichstellungsbericht der Bundesregierung). Diese Sorgearbeit verhindert in vielen Fällen, dass Frauen die Zeit für eine Vollzeit-Führungsposition erübrigen können.

Gefahr erkannt – Gefahr gebannt?

Wir brauchen daher eine gerechtere Verteilung der Sorgearbeit und Modelle der Teilzeitführung. Beide Möglichkeiten liegen zu großen Teilen im Spielraum des (Stiftungs-)Arbeitgebers, denn dieser kann Männern bessere Erziehungs- und Pflegezeiten ermöglichen und für beide Geschlechter Modelle der Teilzeitführung anbieten. Praktisch und technisch steht einer Teilung von Spitzenpositionen dank der digitalisierten Arbeitswelt nicht viel im Weg. Mobiles Arbeiten und Homeoffice ermöglichen eine flexible Präsenz. Das Problem scheint weniger in der Umsetzung als vielmehr an dem fest etablierten Mythos der unersetzlichen Führungskraft zu liegen – obwohl es immer mehr Beispiele von kooperativen Führungsmodellen gibt, die sogar eine bessere Performance aufweisen.

Weiterhin herrschen in den oberen Führungsgremien von Stiftungen häufig noch konservative Rekrutierungsmuster vor. Menschen neigen dazu, solchen Menschen Vertrauen zu schenken, die ihnen ähneln. Ähnlichkeit im Verhalten und Erscheinen generiert Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit. Daher wird der Führungsnachwuchs von den Verantwortlichen häufig unter Aspekten der Ähnlichkeit ausgesucht. Auf die in der Mehrzahl von älteren Männer besetzten ehren- und hauptamtlichen Führungspositionen werden oft junge Männer mit Erwerbsbiografien befördert, die denen der Führungsgeneration vor ihnen ähneln. Im Ergebnis perpetuiert sich der „Thomas-Kreislauf“, also die männliche Monokultur in den Führungsetagen, worauf eine aktuelle Umfrage der AllBright Stiftung hinweist. Demnach gibt es mehr DAX-Vorstände mit dem Vornamen Thomas als Frauen.

Problematisch ist auch das fehlende Zutrauen – der Kandidatin selbst oder in der Fremdzuschreibung durch die Vorgesetzten –, die soziale Rolle der Führungskraft ausfüllen zu können. Führungskräften werden zumeist Merkmale der Durchsetzungsstärke sowie Entwicklungs- und Innovationskompetenz zugeschrieben. Merkmale, die männlichen Stereotypen entsprechen. Das Zutrauen in die Führungskompetenz von Frauen bei ihnen selbst und anderen erfordert Ermutigung und Chancen. Umfragen wie die von Priller et al. zeigen, dass Frauen häufig in Führungspositionen gelangen, um vorübergehende Vakanzen auszufüllen, dann aber oft ins Geschäft hineinwachsen und ihre Position verstetigen. Dieser Weg mag den erfreulich hohen Anteil an Geschäftsführerinnen im Nonprofit-Sektor erklären, während die (externe) Berufung in Vorstandsgremien noch häufig nach konservativen Rekrutierungsmustern abläuft.

Möchte man eine gleichberechtigte Besetzung von Führungspositionen, braucht es einen Mentalitätswandel. Stiftungen müssen sich dazu selbst verpflichten. Gleichstellungspolitische Vorgaben – etwa Quoten oder das Entgelttransparenzgesetz – gelten für Stiftungen aufgrund ihrer relativ kleinen Betriebsgröße oft nicht. Stiftungen sollten sich stattdessen auf ihre Stärken besinnen. Sie sind beliebte Arbeitgeberinnen, weil sie Möglichkeiten zu sinnvoller, flexibler und familienfreundlicher Beschäftigung bieten. Damit die Gläserne Decke sich nicht als Panzerglas entpuppt, ist jene Innovationsfreudigkeit gefragt, der sich Stiftungen so häufig rühmen. Worauf warten Sie?

Über die Autorin

Dr. Siri Hummel arbeitet als wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der Maecenata Stiftung.

Beitrag aus: Stiftungswelt Herbst 2019

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